Caso de éxito

Aplicamos el Design Sprint al diseño de libros de texto

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Ayudamos a SM a modificar sus procesos de trabajo a través de la metodología de Google

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Fecha:

Técnicas:

Marzo - Junio 2020

Design Sprint Remoto y presencial

Cliente:

País:

SM

España

En TeaCup Lab llevamos años aplicando la metodología Design Sprint a los productos de nuestros clientes.

Aunque se trata de una metodología que se suele aplicar de manera uniforme a distintos objetivos, en TeaCup Lab la adaptamos a las necesidades específicas de cada cliente. 

Nuestro reciente proyecto para la editorial SM es un buen ejemplo de que, para aplicar correctamente la metodología y asegurarse de que tiene un impacto real, es importante trabajar a fondo el contexto en el que se llevará a cabo.

El contexto

SM es un agente educativo especializado en material educativo escolar y en literatura infantil y juvenil, con una fuerte presencia tanto  en España como en Latinoamérica.

SM acudió a nosotros a comienzos de 2020 para que les ayudásemos a utilizar la metodología Design Sprint en el proceso de diseño de sus libros de texto.

El objetivo principal era agilizar este  proceso y solucionar algunas fricciones que habían detectado a lo largo de los últimos años.

Además de  facilitar una serie de sprints, el proyecto incluía una parte de formación para que su equipo fuera capaz de llevar a cabo más sprints de manera autónoma.

La edición y creación de un libro de texto es una tarea mucho más compleja de lo que comúnmente se imagina. Se trata de un proceso particularmente largo (meses e incluso años) en el que participan muchas personas a lo largo de diversas fases, y en el que se han de tener en cuenta numerosos aspectos, no solo didácticos, sino también legales, comerciales y técnicos.

Enseguida entendimos que para ayudar a SM a conseguir su objetivo no podíamos limitarnos a realizar una serie de  Design Sprints, ignorando el panorama general.

Por el contrario, teníamos que asegurarnos de que esta actividad cumpliera los siguientes requisitos:

  • se utilizaba en los momentos adecuados del proceso.
  • era capaz de funcionar con los inputs disponibles en cada fase.
  • daba resultados que el equipo de SM pudiera y quisiera utilizar.

Antes de todo esto, sin embargo, teníamos la obligación de hacernos LA gran pregunta:

¿Es de verdad el Design Sprint la solución ideal para las necesidades de SM?
¿O, tal vez, nuestro cliente necesitaba algo distinto?

Partimos de la idea de que los Design Sprints no son un producto reproducible de la misma forma en cualquier situación y para cualquier objetivo.

Al contrario, creemos que es una de las muchas herramientas que una organización dispone para impulsar sus procesos, no la única.

Por eso comprender correctamente el  contexto ha sido el primer -y fundamental- paso para  ayudar a SM con su desafío.

El proceso

1. Comprender el problema

Planteamos el proyecto por fases, empezando con una sesión remota de dos días con los stakeholders con dos objetivos muy claros:

  1. El primer día utilizamos una serie de técnicas para entender el flujo de trabajo de SM. Creamos juntos un mapa del proceso editorial completo, así como de sus protagonistas. A continuación pedimos a los participantes que compartieran su visión acerca de los desafíos y los límites del mismo. Una vez priorizados los problemas, los colocamos en la fase del mapa correspondiente, para así entender cuáles eran los momentos clave dónde intervenir.
    En seguida  nos dimos cuenta de que la lentitud en la toma de decisiones era una de las cuestiones donde había oportunidades de mejora importantes, pero no la única.

2. El segundo día utilizamos un proceso parecido para trabajar sobre el mismo Design Sprint. Después de explicar al equipo los detalles de la metodología, les pedimos que opinaran sobre las oportunidades y dificultades que veían.

Juntando el trabajo de ambos días, fuimos capaces de entender y decidir juntos en qué fase exacta del proceso debíamos intervenir y qué problemas específicos podíamos solucionar con la implementación del Design Sprint.

2. Diseñar un nuevo proceso.

Una vez entendido el contexto, estábamos listos para ponernos a trabajar.
Concluimos que el Design Sprint podría ser una solución válida, aunque no debíamos utilizarla  “out-of-the-box”; es decir,  teníamos que adaptarla a los diferentes  casos de uso que se pudieran presentar, para ser de verdad útil.

Diseñamos unas versiones personalizadas del Design Sprint para distintos objetivos y momentos del proceso. 

Aunque se mantenían todas las fases de un Design Sprint clásico, las actividades dentro de cada una de ellas variaban según la temática de cada sprint (desde diseñar la página de un libro, hasta organizar las actividades para los estudiantes).

Como empresa dedicada principalmente a la investigación con usuarios, somos conscientes de la
importancia de integrar la investigación dentro de los Design Sprints, para garantizar que las ideas generadas durante el workshop se basen en necesidades reales de nuestros usuarios y puedan ser atendidas de manera eficaz.

Por eso, uno de los aspectos más destacables del método que preparamos para SM fue  el diseño de un nuevo proceso ad-hoc para la la fase de validación de las ideas generadas durante el Design Sprint.

Con ello  tratamos de crear un método que no solo pudiera ser aplicado con poco esfuerzo por un equipo de no-researchers, sino que también les sirviese en el proceso de transformar cada finding en acciones concretas aplicables al concepto testado.

3. Aplicar el proceso a los proyectos y formar a los futuros sprint masters.

Primero llevamos a cabo un workshop con los miembros de SM encargados de ser los futuros Sprint Masters de SM explicándoles la metodología y cómo la habíamos adaptado para la editorial. 

También les proporcionamos las herramientas para facilitar las sesiones, gestionar el grupo y elegir las actividades más adecuadas, en caso de que tengan  que adaptar el proceso a nuevos desafíos.

En una segunda fase, 4 sprint masters pusieron en práctica lo aprendido co-facilitando con nosotros dos Design Sprint sobre proyectos reales de la editorial.

4. Seguimiento

Finalmente, como parte de la formación, planteamos un periodo de seguimiento durante el cual los nuevos Sprint Masters de SM han contado con nuestro soporte para cualquier duda o consulta acerca de los Sprints que han realizado de manera autónoma.

Conclusiones

Para generar verdadera innovación, es necesario incidir  primero en los procesos de trabajo.

Si nos hubiéramos  limitado a explicar a SM cómo hacer un Design Sprint, probablemente habríamos fallado en nuestro intento de generar un cambio.

El Design Sprint no es una solución válida para cualquier problema y cualquier contexto. 

Aunque es posible realizar  un Sprint en cualquier situación, si nuestro objetivo es que la metodología tenga un impacto real que vaya más allá de los 4 días del workshop, es necesario  hacer algo más elaborado.

Este proyecto empezó como una simple formación y evolucionó en algo más ambicioso. 
No nos limitamos a contar de qué va un Design Sprint sino que utilizamos la metodología para estudiar y transformar parte de los procesos de trabajo de una empresa editorial con la colaboración de sus trabajadores.

El feedback que hemos recibido durante los primeros meses de seguimiento del proyecto es muy positivo: el equipo de SM ha podido acelerar de manera significativa la toma de decisiones, y también ha conseguido involucrar  a miembros de distintas áreas de la compañía, haciéndoles partícipes  de las fases más creativas del proceso.

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